Jeff Bornstein ne pouvait pas contrôler ses émotions.

«J’adore cette entreprise», a commencé le directeur financier à la dure parole et à la conduite dure de l’une des sociétés les plus prestigieuses au monde.

Puis il a fondu en larmes.

C’était en août 2017, moins d’un mois après que John Flannery, le tout nouveau PDG de General Electric, ait pris les rênes. Flannery et Bornstein avaient tous deux consacré toute leur carrière à GE, comme la plupart des personnes présentes à ce moment à la réunion annuelle d’été des hauts dirigeants à Crotonville, NY, un campus verdoyant où les professionnels de l’entreprise passent des mois à être endoctrinés dans la fière culture de l’entreprise.

Mais ce qui aurait dû être une célébration ressemblait plus à un sillage.

Quelques jours plus tôt, les deux hommes s’étaient rencontrés à Schenectady pour examiner les livres de GE Power, la division la plus vénérable et la plus rentable de l’entreprise centenaire – et avaient trouvé un puits sec où ils attendaient de l’argent.

«Les bénéfices solides de Power… étaient illusoires», écrivent Thomas Gryta et Ted Mann dans «Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric» (Houghton Mifflin), le 21 juillet. «Les astuces comptables qui ressemblaient à des bénéfices étaient en fait simplement emprunter sur les bénéfices futurs de la société. « 

Lors de cette réunion précédente, Flannery a roulé sur son directeur financier et a essayé de calmer sa panique croissante.

« Le saviez-vous? » il a ordonné.

Fondée en 1892 par Thomas Edison, JP Morgan et plusieurs partenaires, le pedigree corporatif de General Electric était sans égal. L’entreprise était membre fondateur du Dow Jones Industrial Average, à bord lors de sa création en 1907 et la seule qui y resta 110 ans plus tard.

GE est passée de la première société d’électricité et d’éclairage du pays à un géant. Au tournant du 21e siècle, il était évalué à 600 milliards de dollars, englobant les médias, les plastiques, l’aérospatiale, l’énergie, le numérique, les services financiers et plus encore.

Mais dans les mois qui ont suivi la retraite de Jeffrey Immelt, le prédécesseur de Flannery, toute sa richesse apparente a commencé à s’évaporer.

Au cours de la première année de travail de Flannery, plus de 140 milliards de dollars de valeur ont disparu du cours des actions de GE – plus que de loin les pertes subies par l’effondrement épique d’entreprises comme Enron et Lehman Brothers. GE a été expulsé sans ménagement du Dow Jones.

Il s’est avéré que les problèmes de Power n’étaient pas uniques. Pendant des années, les bénéfices de GE ont été un mirage construit sur des fusions éclair et un tour de passe-passe comptable. Les fonds qui avaient été distribués aux actionnaires sous forme de gros dividendes – et qui avaient couvert les avantages et les salaires somptueux de ses gestionnaires – avaient été en grande partie empruntés sur la force du crédit d’or de la société.

Les auteurs du livre dressent un portrait accablant des 16 années d’Immelt à la tête de GE, où un conseil d’administration en caoutchouc lui a permis d’hémorragier de l’argent presque sans contrôle.

Immelt n’avait que 45 ans lorsqu’il a atteint la première place en septembre 2001, succédant à la légende des affaires Jack Welch. Vendeur charismatique d’origine naturelle, l’optimisme sans limite d’Immelt a alimenté une stratégie d’expansion continue, alors qu’il allait à la mode après les nouvelles entreprises les plus dynamiques.

À la demande d’Immelt, les nombreuses armes de GE «surpayées pour des entreprises qu’elles ne comprenaient pas, puis [were] écrasés par le marché », écrivent Gryta et Mann.

Sous sa surveillance, GE s’est lancé dans le secteur des prêts hypothécaires à risque peu de temps avant le krach de 2008, entraînant des pertes importantes qui ont poussé ses actions en territoire à un chiffre. Immelt a dépensé 14 milliards de dollars pour une expansion agressive des avoirs pétroliers et gaziers de GE – tout comme le boom de la fracturation a fait grimper le prix du pétrole brut. La division numérique qu’il a créée dans la Silicon Valley et dotée de 5 milliards de dollars de capital n’a jamais réussi à produire la plate-forme d’apprentissage automatique qu’il vantait.

Le conseil d’administration ne comprenait pas entièrement comment GE fonctionnait, et… Immelt était très bien avec ça.

– de «Lights Out», sur la mauvaise gestion de GE par Jeffrey Immelt

Pendant ce temps, la structure d’entreprise de GE a placé Immelt au sommet de son conseil d’administration, faisant de lui essentiellement son propre patron.

« Le conseil d’administration n’a pas entièrement compris comment GE fonctionnait, et … Immelt était très bien avec ça », écrivent les auteurs. Les membres du conseil bien rémunérés ont été choisis pour leur volonté d’encourager Immelt – et il a facilement expulsé les administrateurs qui s’opposaient à ses plans.

Dans le même temps, les divisions établies de GE devaient atteindre des objectifs de bénéfices très éloignés de la réalité. « Sous Immelt, la société pensait que la volonté de toucher une cible pourrait remplacer les calculs », rapportent Gryta et Mann.

C’était une recette pour un désastre. Les cadres intermédiaires prometteurs savaient qu’un but manqué pouvait entraver leur montée sur l’échelle de GE; les chefs de division «ne savaient pas nécessairement comment ses subalternes étaient parvenus à la ligne d’arrivée et cela n’avait pas vraiment d’importance», écrivent les auteurs.

Ces incitations toxiques ont conduit à la débâcle que Flannery a découverte chez GE Power. La division a gagné son argent non pas sur les générateurs et les turbines qu’elle a construits, mais sur les contrats de service qu’elle a vendus pour entretenir les machines.

Tout ce qu’un gestionnaire avait à faire était de modifier les estimations de coûts futures de ces contrats de plusieurs décennies pour augmenter les bénéfices au besoin – et compenser les pertes réelles liées aux stocks invendus et à la baisse de la demande.

Pendant tout ce temps, comme l’a rapporté le Wall Street Journal, Immelt a souvent effectué un jet-set dans le monde entier avec deux avions d’affaires – l’un qui l’a réellement transporté, l’autre volant juste derrière comme un «avion fantôme» de secours au cas où un problème mécanique pourrait retarder son emploi du temps chargé. La rumeur disait que son avion stockait à la fois du homard et du steak afin que le patron puisse choisir son repas de vol. Au cours de ses douze dernières années en tant que PDG de GE, Immelt a récolté environ 168 millions de dollars.

À 61 ans, après 35 ans de carrière chez GE, Immelt a annoncé sa retraite. Il avait longtemps prévu de partir fin 2017, et le jury menait un processus d’audition interne depuis des mois. Mais après une conférence controversée des investisseurs en mai, quand Immelt a été forcé d’admettre que l’unité pétrolière entraînerait probablement une baisse des bénéfices annuels de GE, il a accéléré la chronologie.

En août 2017, Flannery a pris les rênes. (Son directeur financier Bornstein, qui n’avait apparemment pas été au courant des jeux fiscaux auxquels jouaient des divisions comme Power, était également sur la liste restreinte de quatre hommes.)

Il a fallu des mois à Flannery pour faire un inventaire complet. Une fois qu’il l’a fait, il a arraché les bandages avec une révélation publique lors d’une réunion de mise à jour des investisseurs en novembre.

«Nous versons un dividende supérieur à notre flux de trésorerie disponible depuis un certain nombre d’années maintenant», a confié Flannery à une foule d’analystes boursiers et de journalistes financiers à Midtown Manhattan. Il a révélé qu’Immelt avait dépensé plus de 150 milliards de dollars en rachats d’actions, ce qui avait poussé artificiellement les bénéfices par action de GE à la hausse, donnant une image de marque à Wall Street – mais avait en fait emprunté pour payer des dividendes.

GE manquerait son objectif de bénéfice annuel de 5 milliards de dollars choquants cette année-là, a annoncé Flannery – et diviserait son dividende de moitié. C’était une éclaboussure froide de réalité face à un marché boursier habitué aux promesses bruyantes d’Immelt de gains sans limites. La quasi-totalité des pertes de cette année provient du trou noir au cœur de GE Power.

« Plus de théâtre à succès », a promis Flannery.

La vérité a fait mal et a fait chuter le cours des actions de GE. Mais au cours des prochains mois, pas même un nettoyage en gros du conseil d’administration et la suppression des principaux députés de Flannery, y compris l’éviction de Bornstein en octobre, ont suffi à renverser le navire.

Le nouveau conseil d’administration a voté pour licencier Flannery après seulement 14 mois de travail, le remplaçant par le tout premier PDG de GE à être formé en dehors de sa culture d’entreprise.

Le nouveau honcho Larry Culp a rapidement supprimé plusieurs divisions, y compris l’entreprise pétrolière et gazière ruineuse d’Immelt. Mais le saignement lent de GE continue. En octobre, Culp a gelé les cotisations de retraite de 20 000 employés. En mars, il a promis de renoncer à son salaire 2020 tout en annonçant une mise à pied de 10% dans la division Aviation. Les actions de la société sont toujours cotées à la Bourse de New York, mais à moins d’un quart de leur ancienne valeur.

Depuis son départ de GE, Immelt, maintenant âgée de 64 ans, s’est lancée dans le capital-risque, travaillant avec des startups technologiques en Californie et présidant le conseil d’administration d’une société de logiciels médicaux à Boston.

Mais il a été nommé dans au moins deux procès d’actionnaires intentés par des investisseurs en colère qui l’accusent, ainsi que d’autres anciens dirigeants de GE, de couvrir ses dettes.

«GE pèse toujours sur lui», rapportent Mann et Gryta. « Il se sent incompris et injustement décrit » – et comme il le rappelle souvent aux intervieweurs, il a conservé ses actions GE, espérant contre tout espoir de retour épique.

Immédiatement après le départ d’Immelt, il a publié une valorisation de 6 000 mots autosatisfaite dans la Harvard Business Review intitulée «How I Remade GE».

« Il faudra des années à GE pour récolter pleinement les fruits des transformations », a-t-il écrit avec sa signature sanguine. «Je suis confiant de remettre une entreprise qui prospérera au 21e siècle.»